Zijn Teamdoelen helder en verwachtingen scherp?

Teamdoelen en verwachtingen kunnen scherper

De eerste stap om tot verbeteringen te komen, begint met het onderkennen waar het beter kan. Het doel van het team is bijvoorbeeld niet helder genoeg. Waar werken we naar toe en wat draagt iedere medewerker daaraan bij? Dat dit een grote impact kan hebben, bewijst het volgende praktijkvoorbeeld:

Voorbeeld In een intake gesprek bij een financiële instelling was ik zeer onder de indruk van de visie van de leidinggevende. In het gesprek gaf ik dit ook aan. Na enig aandringen kreeg ik de gelegenheid om met de medewerkers te spreken. Tot mijn grote verbazing wisten zij weinig van de plannen en de ideeën van hun manager. Met als gevolg dat het wederzijds wantrouwen was toegenomen.

Onduidelijkheid heeft een grote impact op mensen. Dat is één van de belangrijke redenen waarom weerstand tijdens veel reorganisaties groot is: men weet niet waar men aan toe is. Heldere doelen en een heldere taak/rol verdeling leiden tot resultaten en de wil om samen te werken. Door duidelijkheid te creëren kan je als leidinggevende een grote bijdrage leveren. Belangrijk daarbij is dat je die kar niet alleen gaat trekken, maar dat je het samen met je team doet.

Taken en rollen helder?

Wellicht is het je wel eens opgevallen dat de coach in de nabespreking van een voetbalwedstrijd aangeeft dat de taken niet naar behoren werden uitgevoerd. Weet iedereen wat hij moet doen en doet hij dat dan vervolgens ook?

Voorbeeld In een gemeentelijke organisatie werd met het oog op een komende reorganisatie steeds meer informatie achtergehouden. Medewerkers probeerden zich zo zichtbaar mogelijk te maken en stemden weinig met elkaar af. De gezamenlijk kwaliteit van het geleverde werk liep in een periode van een paar maanden hard achteruit.

Heldere afspraken en procedures

Hoe worden taken op elkaar afgestemd? Welk deel van het werk kan gestandaardiseerd worden of blijven we steeds het wiel uitvinden? Heldere afspraken en procedures zijn belangrijk, ook als het over praktische zaken gaat: komen medewerkers op tijd voor een vergadering, wordt er afgestemd wanneer het werk nog niet af is, over welke dingen informeert men elkaar en de leidinggevende?

Voorbeeld In een verkoop en marketing organisatie waren de werkprocessen niet helder in kaart gebracht en al helemaal niet op elkaar afgestemd. In de sales afdeling wilden medewerkers vooral scoren, terwijl de back-office bleef zitten met de brokken van alle ad-hoc acties.

Onderlinge verhoudingen goed?

Eén van de meest voorkomende vraagstukken in teams gaat over de onderlinge verhoudingen. Is er open communicatie, wil men leren van elkaar en kennis delen? Worden verschillen gebruikt om de kwaliteiten van elkaar te versterken?

Voorbeeld In een team bij de Vlaamse overheid waren er duidelijke meningen over elkaar ontstaan. Helaas werden ze zelden openlijk uitgesproken. Het lastige was dat medewerkers zich wel gingen gedragen naar hun opvattingen over de anderen.

Van boven naar onder

Vaak starten (team)managers met het aanpakken van het probleem daar waar ze het als eerste waarnemen namelijk in de sfeer of de onderlinge relaties in een team. Met andere woorden wanneer de onderlinge verhoudingen niet goed zijn start men om daar iets te veranderen. Wanneer het voor professionals hoger in de piramide (doel, taken, afspraken) niet helder is zullen ze dit op geheel eigen wijze en naar eigen inzicht in gaan vullen. De prestaties gaan achteruit en daarmee de sfeer in het team. Het is tijd om je team te professionaliseren.

Mindset

Onder dit alles ligt de ‘mindset’. Hoe zitten mensen in het werk, nemen ze verantwoordelijkheid voor hun taken, nemen ze verantwoordelijkheid voor hun collega’s en het team. Het kan zijn dat mensen dit niet geleerd hebben, ‘verandermoe’ zijn geworden, maar hoe koppel je de mens weer aan de organisatie?

Neem contact op